DOLENCIAS CRÓNICAS DE LOS CONTRATOS

Autores: 

Kate Vitasek 

Emmanuel Cambresy 

Traducción y comentarios adicionales: 

Ana Luiza Panyagua Etchalus 

Simón Juan Agustin Puentes 

Pablo Mocciola

¿Has oído hablar alguna vez del termino “dolencias crónicas en los contratos”, especialmente en los contratos de provisión de servicios o materiales? ¿Y sabías que en una relación contractual puede existir la llamada disonancia cognitiva¹? 

Es cierto que no es nada agradable empezar un trabajo hablando de dolencias, pero muchas veces es necesario hablar de lo negativo para luego sacar a la luz lo positivo y sus aplicaciones prácticas. 

A partir de una investigación financiada por la Fuerza Aérea de Estados Unidos, la Universidad de Tennessee, a través de un grupo de investigadores liderados por la profesora Kate Vitasek, estudió el desempeño de las relaciones de subcontratación de actividades claves, relaciones estratégicas, identificando así, entre otras cosas, dolencias crónicas que afectan a la relación y que pueden ser consecuencia del propio contrato. 

Estas dolencias, de carácter conductual, nos dan la idea exacta de que, para tratar los efectos, hay que tratar la causa, camino que nos conduce a una construcción relacional de los contratos. 

Aquí debemos entender que, antes de ser un contrato, una relación estratégica entre socios es, en si misma, una relación. El contrato, entonces, es el reflejo de esa relación. 

Y cuando hablamos de relaciones, nos referimos a conductas, comportamientos que, si no se identifican adecuadamente, pueden generar la llamada “disonancia cognitiva” entre la intención y la práctica entre las partes. Estas dolencias, si no se identifican y tratan correctamente, pueden generar conflictos y grandes pérdidas económicas para las empresas. 

En la frágil realidad de América Latina, que incluye obviamente a los países de los autores de estos comentarios, Argentina y Brasil, cualquier impacto económico afecta fuertemente las estructuras de las comunidades, en particular aquellas que son más pobres y que tienen una relación de dependencia estructural del éxito de los proyectos de las compañías. 

En una realidad socioeconómica cambiante, no es posible mantener los mismos conceptos y prácticas empresariales que se remontan a la Tercera Revolución Industrial. 

Por lo tanto, las inversiones deben tener en cuenta estrategias más cercanas a la realidad actual, es decir, la realidad de una sociedad que avanza a una velocidad mucho mayor que en otros tiempos. 

La idea de comentar el brillante trabajo realizado por Kate Vitasek en colaboración con Emmanuel Cambresy es ayudar a más empresas a identificar sus propias dolencias derivadas de sus comportamientos contractuales, evitando la pérdida de valor en sus relaciones estratégicas. El trabajo objeto de los comentarios habla por sí solo, nuestro objetivo es sólo, de forma modesta, reforzar algunos de sus aspectos. 

Decidimos mantener los nombres de las dolencias en su versión original en inglés, agregando comentarios que puedan ayudar mejor en la identificación. 

Pasemos a identificar las dolencias y sus comentarios. 

 DOLENCIA 1  

“PENNY WISE AND POUND FOOLISH” 

En caso de que no conozca el aforismo inglés, "penny wise and pound foolish” se refiere a cuando uno es particularmente cuidadoso y económico con los pequeños gastos pero descuidado, derrochador o extravagante con los gastos más grandes. Bueno, esto no solo se aplica a los compartimientos de los individuos, sucede en las organizaciones también. 

Específicamente, esta dolencia surge cuando una empresa se abastece puramente con un foco centrado en costos y en precios. Muchos profesionales de compras (e incluso políticas empresariales) operan en la Edad Media. No tienes que mirar lejos para encontrar organizaciones que profesan haber contratado a un proveedor estratégico con la intención de crear valor o impulsar la innovación, pero detrás de escena, se centraron únicamente en "accionar" a los proveedores para obtener el precio más bajo posible. Este estado mental es profundamente arraigado en la forma en que las organizaciones de compras son incentivadas. Cuanto más estrecho sea su enfoque del "valor", menos obtendrán recompensado por lograr "valor más allá de los ahorros", lo que aumenta la probabilidad de desarrollar un enfoque único en el precio. En resumen, siempre van a obtener lo que pagan. 

Este enfoque miope puede dar sus frutos a corto plazo, pero el tiempo no paga en largo plazo   destruyendo valor debido a consecuencias no deseadas y perjudiciales. 

Las consecuencias incluyen:

-  Los mejores proveedores se niegan a ofertar por su trabajo porque siempre pierden por precio. 

- Incluso aquellos que juegan el juego se cansan de ser "exprimidos" en el precio. Eventualmente, reasignarán equipos de gestión comerciales a clientes con cuentas que ofrecen mejores posibilidades de ingresos sostenibles y recompensas a largo plazo. En última instancia, el peor equipo -  “C”- reemplazará al mejor equipo – “A” en su cuenta. 

- Si se lograra un progreso significativo en I+D, los proveedores típicamente restringirán el acceso a sus últimas innovaciones a clientes que comprenden la importancia de sus capacidades creativas y el valor de punta a punta de sus soluciones. Tanto como los profesionales de abastecimiento aprenden a segmentar a sus "proveedores preferenciales", los proveedores de servicios también saben cómo detectar un "cliente preferencial”. 

- Lo que podría parecer un ejercicio de fijación de precios recurrente terminan haciendo que los proveedores se muestren reacios a compartir información sobre sus estructuras de costos, debido a la falta de confianza en cómo tales se utilizarán los datos. 

- Los proveedores que juegan el juego de "oferta baja" para ganar el trabajo buscan “reivindicarse” (por ejemplo, aumentando sus márgenes) exponiendo a su cliente al nuevo cambio de orden. 

-  Lo peor de todo es el proveedor que reduce la calidad porque sus beneficios están presionados. Esto se convierte en una situación de perder-perder tanto para el comprador como el proveedor.” 

Como prevenir: 

Tome la decisión de pasar a un enfoque más sostenible para impulsar el valo comercial mediante el uso de tres consejos rápidos: 

1 | Vaya más allá de los costos y los precios, y comprenda el costo total 

 de propiedad (TCO). 

2 | Una vez que se comprende el TCO (junto con los riesgos ocultos asociados), determinar el mejor valor por los bienes o servicios comprados y usados 

3 | Finalmente, cambie su forma de pensar de centrarse en el precio a crear un modelo holístico de compensación que busca entender los verdaderos generadores de costos. 

NUESTROS COMENTAÁRIOS:  

La traducción literal del nombre de la dolencia podría entenderse como, “ “lo barato sale caro”. Pero conceptualmente lo que se puede entender sería una limitación de la visión estratégica, refleja una  visión basada en el hecho de que, en el mercado - desde siempre - las relaciones de asociación están dominadas por un concepto transaccional y una visión de corto plazo. 

Esto llevaría a una práctica muy común de que las empresas a menudo quieren ahorrar precisamente en lo que podría y debería ser la estrategia más rentable. 

La falta de visión estratégica hace que las empresas, tras su decisión de subcontratar parte de su producción, trabajen con una reducción de la capacidad productiva y mejoras de sus proveedores, lo que, en efecto, puede comprometer la calidad del resultado final que debería beneficiar a ambas empresas, tanto a la parte compradora así como al proveedor. 

Cuando los autores del artículo sugieren una visión más holística como forma de prevenir la enfermedad, esto significa que las empresas deben buscar respuestas entre las relaciones comerciales habituales, con diferentes áreas del conocimiento humano, especialmente la psicología y la economía del comportamiento. 

En este sentido, por ejemplo, un elemento clave en la visión de los autores es comprender qué es la llamada Teoría de los Costos Económicos (o Economía de los Costos de Transacción) denominada TCO- desarrollada especialmente por el economista Oliver Williamson. Un elemento clave del trabajo del Dr. Williamson fue ayudar a las empresas a comprender cómo su comportamiento y enfoque del contrato pueden aumentar los costos de transacción. 

Los costos de transacción incluyen costos monetarios, experiencia, flexibilidad, riesgo, especificidad de alcances, costos de gestión de relaciones, costos de instalación y cambio de proveedores, por nombrar solo algunos que deberían considerarse. 

El enfoque de la Economía de los Costos de Transacción se centra en los contratos y en cómo las partes involucradas se relacionan entre sí, generando a menudo costos ocultos que terminan promoviendo bajos resultados. 

Existen costos evidentes y costos ocultos, cuyo origen, según la Economía de los Costos de Transacción, es de carácter contractual, es decir, en cómo las partes se relacionan y se comportan en sus relaciones, entre otros aspectos no menos importantes. 

Por ejemplo, en un caso de una empresa de retail de elementos de construcción y el responsable comercial quería acelerar los tiempos de transacción en el local comercial con la ilusión de aumentar la cantidad de clientes. Si bien el enfoque estaba teóricamente en lo correcto, logro en el largo plazo disminuir la cantidad de clientes con grandes tickets medios.  

La clave para entender este comportamiento tiene que ver en la valuación de la transacción como un todo, no solo en los minutos por cliente, porque cada minuto invertido en el cliente tenía una relación directa en el precio final dispuesto a pagar por sus productos.  

DOLENCIA 2 

“La paradoja de la subcontratación”  

La "paradoja de la subcontratación" ocurre cuando una organización contrata a un proveedor como el "experto" y luego le dice (con una precisión insoportable y a menudo molesta) exactamente cómo hacer el trabajo. La organización desarrolla un conjunto "perfecto" de tareas, frecuencias y medidas, pero paradójicamente no recibe aportes del proveedor que ha contratado como el “experto”. Por lo tanto, la declaración de trabajo "perfecta" (SOW – Alcance del Trabajo) luego obligó contractualmente al proveedor a realizar lo que se le dijo, por lo cual jamás salieron del Status Quo. En tal contexto, el acuerdo actúa como una jaula que restringe la capacidad innovadora de los proveedores a los límites de un SOW demasiado “prescriptivo”. 

La paradoja de la subcontratación a menudo ocurre cuando la decisión de contratar se inicia por primera vez una relación comercial, cuando el miedo a perder el control está llegando a su punto máximo, mientras que la fe en las verdaderas capacidades sigue siendo baja. La paradoja de la subcontratación es especialmente ramificada dentro de acuerdos para servicios tercerizados complejos. 

Como prevenir: 

Si está trabajando con un “proveedor estratégico” (es decir, del tipo que 

fue contratado por su experiencia y mejores prácticas), resistir la tentación “esposar” al proveedor con un SOW demasiado detallado y prescriptivo.  

En cambio, cambie a lo que los investigadores de la UT (Universidad de Tennessee) llaman una "declaración de objetivos” (SOO), que proporciona al proveedor sus objetivos para el trabajo, pero todavía permite flexibilidad para hacer esos cambios/innovaciones que impulsarán la eficiencia y la mejora en cómo se hace el trabajo. Además, una clara y proactiva asignación de la carga de trabajo ayudará a ambas partes a comprender quién está a cargo y de qué actividades. Esto es esencial para relaciones complejas con los proveedores donde hay mucha integración. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

La paradoja de la contratación existe precisamente cuando contratamos a alguien en función de su especialidad y queremos imponerle qué hacer. 

Pero, al final…, ¿no es el proveedor un experto? 

La Declaración de Objetivos a la que hacen referencia los autores, o (SOO – Statement of Objectives) es una herramienta extraída del proceso de construcción conjunta de la relación y que dará como resultado un contrato relacional bajo el modelo “Vested”. A partir de la construcción conjunta de una Visión Compartida, las partes extraen los resultados que pretenden alcanzar y, posteriormente, identifican los objetivos relacionados con cada uno de los resultados deseados. La Declaración de Objetivos establece los criterios de desempeño, estándares, tolerancia, qué tipo de incentivo se puede generar, quién será el responsable de la inspección del cumplimiento, frecuencia, entre otros aspectos, pero siempre alineados con los resultados deseados por las partes y resultantes de la Visión Compartida o propósitos comunes de la relación y formalizados en el contrato. 

Este tipo de relacionamiento sucede más a menudo de lo que pensamos, su origen es más amplio que solo una paradoja, porque trae aparejado mucha resistencia interna de las compañías en entender su “core”. Podemos tener al mejor experto como proveedor, pero si no tiene las herramientas contractuales adecuadas no sacaremos ningún provecho de su expertise. 

DOLENCIA 03 

THE ACTIVITY TRAP 

La "Activity Trap” o la “Trampa de la Actividad” es especialmente  encontrada en los contratos de servicios donde las organizaciones que compran pagan por hora, por día, por envío, por pedido, por kilómetro, por llamada, etc.  La fijación de precios basada en transacciones promueve un incentivo perverso inherente donde el proveedor es compensado por cada transacción, ya sea que se necesite o no. Por lo tanto, no hay ningún incentivo para que el proveedor reduzca el número de transacciones de valor agregado porque hacerlo lo conduciría a una menor ganancia. 

Considere los siguientes escenarios. Un proveedor logístico almacena en un depósito materiales promocionales y de marketing para su cliente, incluidos calendarios, de los cuales hay una gran cantidad de calendarios obsoletos que datan de varios años porque el cliente nunca pensó en desecharlos. O considere un proveedor de transporte al que le pagan por kilómetro ¿Por qué molestarse en optimizar el transporte si lo pagan por kilómetro? Cuantos más kilómetros, mejores ingresos para el proveedor de transporte. 

Cuanto más ineficiente es todo el proceso de soporte, más dinero que el proveedor de servicios puede ganar y menor el interés que tiene de compartir sus observaciones expertas y oportunidades de mejoras con su cliente. 

Como prevenir: 

Cambie sus contratos más estratégicos basados ​​en transacciones a un modelo comercial basado en el desempeño o Vested² que contrate para los resultados del negocio. Un modelo Vested es ideal cuando se trata de motivar a un proveedor para impulsar la innovación y la transformación. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

La dolencia identificada en su traducción literal puede entenderse como la TRAMPA DE LA ACTIVIDAD. 

En esencia, esto significa tratar toda la relación de forma transaccional. El sistema de precios mencionado por los autores, en el análisis realizado, asfixia la relación y no estimula la innovación y, en consecuencia, no estimula el potencial para lograr resultados que puedan beneficiar a ambas partes. 

¿Qué incentivo tiene el proveedor, por ejemplo, para desarrollar estrategias de reducción de costos o de mejora de procesos, si no logrará resultados distintos a los establecidos en el sistema de precios contratado? 

Este tipo de relación en actividades estratégicas no es solo perjudicial para el cliente sino también para su proveedor. Imaginen que solo el 1% de sus clientes tengan un modelo no transaccional o de resultados y el 99% por ciento de su cartera tuviera un modelo transaccional de servicios. ¿Dónde ubicaría sus inversiones? ¿Qué tipo de clientes serian su prioridad? 

Un mal modelo de relacionamiento cuando es un mercado de pocos competidores pone a las empresas de servicio en una altísima vulnerabilidad a los cambios en el mercado.  

DOLENCIA 04 

““The Junkyard Dog Factor” 

El "The Junkyard Dog Factor” es una dolencia especialmente frecuente cuando se busca servicios subcontratados.  A menudo, hay muchas buenas razones detrás de la decisión de tercerizar, incluido el deseo de centrarse  en  funciones básicas, como la subcontratación de procesos de negocio o gestión de las instalaciones. Sin embargo, cuando se toma la decisión de subcontratar, a veces puede significar la perdida de puestos de trabajo o transferencia de puestos laborales del comprador al proveedor. Los empleados de la organización a menudo harán todo lo posible para resisitirse, alegando que ciertos procesos simplemente “deben” permanecer en la empresa. 

El resultado: desalineación y una desconexión potencialmente perjudicial entre la organización y su proveedor. Además, “The Junkyard Dog Factor”  casi siempre conduce a la duplicación de esfuerzos como la organización mantiene a las personas para administrar o, más apropiadamente, microgestionar - el proveedor. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

““The Junkyard Dog Factor” se puede traducir, en este caso, como el Factor del Perro Guardián de la quinta, desarmadero, etc.  Recuerdan a esos perros grandes que generalmente cuando nos acercamos salen a asustarnos o atacarnos. En este caso estamos hablando de las personas que normalmente son las encargadas de las actividades que serán objeto de subcontratación. 

El miedo a ceder poder e importancia dentro de una empresa, o incluso el miedo al desempleo, son cuestiones de comportamiento que generan, en muchos casos, duplicación de esfuerzos, o incluso control innecesario. 

La sugerencia es crear una Taxoniomia, o sea, un inventario de los procesos que se realizarán durante la existência del contrato y separar este trabajo según la parte que lo realizará. 

No se trata sólo de asignar todos los procesos al proveedor. En los contratos de carácter relacional que, por regla general, tienen una larga duración, la postura de la empresa Compradora no puede ser pasiva o de mera supervisión. 

Ambas empresas tendrán participación común en varios de los procesos, y se recomienda que construyan este inventario en conjunto, identificando e individualizando las actividades y procesos que pertenecen a cada una de ellas. 

Muchas veces como lideres en organizaciones nos toca pensar fuera de la caja y no puedo dejar de pensar que nos encontramos en situaciones similares a venderle UBER a un taxista.  

Si sos de LATAM entenderás que el proceso de cambio de un negocio como el transporte urbano ha llevado tanto dolor por parte de muchos “perros guardianes” que es inevitable hacer dicha comparación.  

Para que estos procesos sucedan, el nivel de compromiso de los equipos que están tercerizando tiene que ser mayor que los intereses personales de cada uno. Es por eso que los equipos altamente comprometidos con la organización tendrán mas posibilidad de éxito que solo un equipo de compras dando la batalla. 

DOLENCIA 05 

“The Honeymoon Effect” 

Todas las relaciones con nuevos proveedores pasan por una etapa de “luna de miel”. La firma de investigación Gartner, Inc., estudió el “Efecto luna de miel” experimentado entre varios compradores y proveedores y concluyó que las actitudes generales tienden a ser positivas al comienzo de una nueva relación, pero los niveles de satisfacción caen con el tiempo³. Los proveedores a menudo festejan a medida que aumentan y recaudan ingresos de sus nuevos clientes, pero con el tiempo, la emoción desaparece y ella equipo "A" que vendió el trato ha pasado a vender el próximo trato, dejando el equipo "B" o incluso el equipo "C" detrás para mantener la relación. Mientras tanto, los compradores a cargo del proceso de provedores han dejado la relación comercial a sus stakeholders, quienes ahora deben hacer frente a las consecuencias inesperadas de un contrato no diseñado para cumplir con las expectativas comerciales. 

Como prevenir: 

El Efecto Luna de Miel se puede prevenir de dos formas: 

1 | Considere cambiar de un contrato transaccional a un contrato  basado en desempeño  o un modelo Vested, donde los pagos del proveedor están vinculados al mantenimiento de un alto rendimiento, y asegúrate de tener un buen estructura de gobernanza, pensada como parte del contrato, incluyendo una cláusula de “personal clave” que asegura que el equipo “A” permanece involucrado por una cantidad mínima de tiempo (es decir, idealmente 18 meses a tres años). 

2 | Asimismo, identificar y documentar procesos para la continuidad de  recursos, especialmente cómo se reemplazará al “personal clave” y gestionará los “recién llegados a bordo”, como parte del contrato.  

Lo ideal es que las cláusulas de personas claves sean bilaterales, lo que permite al comprador y al proveedor convertirse en partners "dos en una caja" con un objetivo común de mantener una relación sana. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

La traducción y el significado del “The Honeymoon Effect” quiere decir “El Efecto Luna de Miel”, es decir corresponde al entusiasmo que normalmente experimentan las personas al iniciar un proyecto - o una relación. 

La recomendación de cambiar la mentalidad tradicional y transacional hacia una mentalidad de asociación, con distribución de resultados entre socios, se centra en que el enfoque relacional busca objetivos comunes a largo plazo, además de estimular la búsqueda de soluciones que beneficien a ambos.

 busquen mantener a los equipos en el tiempo, especialmente a los líderes y personas clave, de una determinada manera, generando cierto grado de  “cercanía personal”. Asegurar una baja rotación, es decir, un período mínimo de garantía de personas importantes para los intereses comunes, es una de las sugerencias para prevenir la enfermedad de la pérdida de entusiasmo – El Efecto Luna de Miel -  y, por tanto baja performance. 

Pero esto sólo puede lograrse mediante un sistema de gobernanza común establecido en un contrato relacional, o Vested, mediante negociaciones bilaterales y fijado contractualmente en cláusulas expresas. 

Cuantas veces en nuestra vida laboral, decimos que “escoba nueva barre mejor”, pero al tiempo, termina barriendo igual o peor que la anterior. Los equipos de compras nos vemos tentados en pensar que cambiando el proveedor todo mejorará con nuevas promesas, nuevos objetivos. Lo cierto es que en la gran mayoría de las veces esto no ocurre, incluso empeora.  

Así mismo cuantos proyectos de reemplazo de tecnología terminan en estrepitosos errores de falta de compromiso. El efecto Luna de Miel es un retardador de lo inevitable, trabajar en el relacionamiento con nuestros proveedores 

DOLENCIA 06 

“Sandbagging” 

Para evitar el efecto luna de miel, algunas empresas han adoptado enfoques para alentar a los proveedores a desempeñarse mejor a lo largo del tiempo mediante el establecimiento de pagos de bonos u otros incentivos para que alcancen ciertos niveles de rendimiento o servicio. Los incentivos sirven y trabajan, pero con demasiada frecuencia crean la dolencia conocida como “sandbagging”, es decir, por ejemplo, el acto de retener deliberadamente el valor a expensas de la otra parte. Esto es común en un contrato basado en el sistema de rendimientos (KPI o ANS). 

Se pueden aplicar incentivos y sanciones a los objetivos de rendimento (por ejemplo, "pagará una multa si no cumple con el nivel de servicio del acuerdo”) o a los objetivos de ahorro de costos (por ejemplo, “si me ahorra $ 1, puedes quedarte con 25¢”). Sin embargo, considere el caso del saltador campeón clase mundial de pértiga, el ucraniano Sergey Bubka. Ganaba $50,000 cada vez que establecia un nuevo récord mundial, y de 1983 a 1998, rompió el récord mundial de salto con pértiga masculino 35 veces, pero nunca más ¡que un centímetro! 

Como prevenir: 

Estructure la relación para que evite la necesidad de hacer sacos de arena. Del esto alineando sus intenciones con sus métricas e incentivos. 

Además, considere cambiar a un modelo que promueva la transparencia  

económica  y está diseñado como un contrato de “ganar-ganar”. Esto ayuda evitar que el proveedor (¡o el comprador!) juegue juegos de poder. En última instancia, su contrato debe diseñarse de modo que de forma flexible le permita ajustar regularmente su estructura de rendimento trabajando con expectativas realistas. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

Muchas veces intentamos capturar valor en los contratos con la utilización de KPI(Key Performance Indicators) o ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio). Esta metodología de estrategia contractual limita al proveedor y al comprador a tener conflictos sin sentido.  

Una compañía de OIL and GAS propone asegurar, por ejemplo, recorrer pozos. Este objetivo lo propone mediante el % de cumplimiento de un plan. Lo que nunca se preguntaron es si recorrer todos los pozos sistemáticamente aportaba valor de largo plazo a la compañía. De esta manera tenias a la contratista recorriendo los pozos desde una camioneta sin importarle realmente la producción en el largo plazo. 

Es necesario cambiar esta visión de “objetivos” y pensar en “valor”. ¿Es importante recorrer pozos? O, ¿es mas importante un socio que este pendiente de mejorar mi producción? 

DOLENCIA 07 

“The zero-sum game” 

Las partes juegan el “zero-sum game” (Juego de SUMA CERO) cuando creen, erróneamente, que si algo es bueno para el proveedor, entonces es automáticamente malo para el comprador y viceversa. Jugadores en cada lado a menudo no entienden que la suma de las partes  puede ser mejor cuando se combinan de manera efectiva. Se llama el poder de la confianza y colaboración: cuando los individuos u organizaciones trabajan juntos para resolver un problema, los resultados siempre son mejores que si tuvieran trabajado por separado o en propósitos cruzados. 

El pensamiento de suma cero se reduce a esto: “cuando yo gano, tú pierdes”. Oh el mencionado una vez por un ejecutivo de compras, "'ganar-ganar' es cuando yo gano dos veces.” 

La economía de ganar-ganar se ha estudiado desde el Premio Nobel. La investigación premiada de John Nash sentó las bases para su "Equilibrio de Nash." Otros académicos se han basado en el concepto de ganar-ganar, lo que demuestra aún más que cuando los individuos u organizaciones juegan un juego juntas y trabajan juntas para resolver un problema, los resultados siempre son mejores que si trabajan por separado o juegan unos contra otros. 

Como prevenir: 

Jueguen bien, juntos, adoptando la filosofia "¿qué hay para nosotros?"  y entender que la suma de las partes puede ser mejor cuando se combinan con eficacia. Esto se puede lograr implementando una plataforma robusta para la colaboración donde las personas de ambas organizaciones son conjuntamente responsables de la entrega de resultados exitosos. No hace falta decir que las recompensas e incentivos conjuntos pueden actuar como facilitadores significativos para la colaboración.

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

Cambiar la cultura de culpa y castigo por una cultura de colaboración mejora los resultados para ambos, comprador y proveedor. Existen estudios relacionados con los efectos positivos de la colaboración, como mayor productividad, mejor comunicación, apertura a la innovación, mayor satisfacción de los involucrados, soluciones más rápidas, compartir, entre otros. 

Por tanto, buscar resultados pensando en “nosotros” y no exclusivamente en una ventaja para una sola de las partes, es algo que requiere un cambio de mentalidad. El enfoque relacional, y más aún, el de Vested, significa invertir en el éxito de cada uno. Recordando aquí que la esencia de la subcontratación consiste en transmitir al proveedor algo que antes pertenecía al comprador y cuyo resultado final volverá al comprador. Pero una vez externalizado, los resultados, ya sean positivos o negativos, afectarán a ambas partes, no solamente a una de ellas - sin mencionar aquí las repercusiones que van más allá de las partes involucradas. 

El impacto en esta dimension es muy significativo, algunos ejemplos clásicos de relacionamiento con filosofía ganar-ganar. 

Alianzas estratégicas: 

      •     Caso de Microsoft e Intel: Microsoft e Intel desarrollaron una relación simbiótica en la que ambos se beneficiaban mutuamente. Intel proporcionaba los chips y Microsoft el software. Esta relación de “ganar-ganar” les permitió dominar el mercado de PCs durante décadas. 

      2.    Cadena de suministro: 

      •     Toyota y sus proveedores: Toyota implementó una estrategia de colaboración con sus proveedores en lugar de una de competencia. Al compartir información y trabajar juntos para mejorar los procesos de producción, ambas partes mejoraron su eficiencia y redujeron costos. 

      3.    Contratos de outsourcing: 

      •     IBM y sus socios de outsourcing: IBM desarrolló contratos de outsourcing que incentivaban a ambas partes a trabajar en conjunto para mejorar los servicios. Esto resultó en una mayor innovación y eficiencia tanto para IBM como para sus socios. 

      4.    Asociaciones de co-desarrollo: 

      •     Procter & Gamble e instituciones académicas: P&G estableció acuerdos con universidades para investigar y desarrollar nuevos productos. Ambas partes compartían los beneficios de las innovaciones, creando un entorno de cooperación y beneficio mutuo. 

      5.    Relaciones con distribuidores: 

      •     Coca-Cola y sus embotelladores: Coca-Cola adoptó un modelo de relación con sus embotelladores basado en el beneficio mutuo. Esto incluyó acuerdos de reparto de ganancias y estrategias conjuntas de marketing y distribución. 

DOLENCIA 08 

“Driving Blind Disease” 

Es posible que padezca la dolencia de “driving blind” si carece de un proceso de gobernanza para monitorear el desempeño general de la relación. 

Cuando empezamos a trabajar con empresas hace más de 20 años, la mayoría de los acuerdos con los proveedores cayeron en esta trampa. Se apresuraron a llegar a un acuerdo, pero no describian cómo medirían su éxito. 

Por lo general, las empresas se centraban en controlar los costos, pero no en la medición de los aspectos esenciales del rendimiento. Como resultado, los acuerdos de los proveedores a menudo fallaban debido a una definición poco clara de éxito y una falta de alineación adecuada. 

La buena noticia es que la mayoría de las organizaciones están abordando esta dolencia de frente con cuadros de mando o paneles de proveedores. Desafortunadamente, sin embargo, muchas organizaciones encuentran que todavía están sufriendo de un cuadro de mando integral “sandía” porque el proveedor puede estar logrando un cuadro de mando "verde" en la superficie (desde un punto de vista estrictamente operativo), pero los líderes empresariales ven "rojo" o fuga de costos, en la superfície (desde una perspectiva relacional o transformacional) 

Como prevenir: 

Evite un cuadro de mando tipo “sandía” acordando objetivos mutuamente definidos, resultados deseados basados en las necesidades del negocio en lugar de centrarse sobre transacciones, recuentos y nivel de servicio detallado acuerdos (SLA). En resumen: medir el negocio, no sólo las actividades que realiza el proveedor. ¡Pero cuidado! Esto significa que El cuadro de mando será de naturaleza bilateral y medirá tanto el nivel de la organización de compra y el proveedor. ¿Por qué? Rara vez un proveedor puede impactar los resultados generales del negocio sin el apoyo necesario de su cliente. Idealmente, los cuadros de mando deberían demostrar cuán efectivamente la organización compradora y su proveedor trabajan juntos para lograr éxito frente a los resultados comerciales mutuamente acordados. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

De nuevo estamos hablando de un cambio de cultura: de culpa, castigo y control por una cultura de colaboración mejora los resultados para ambos, comprador y proveedor.  

La traducción literal de estala dolencia és “conducir às ciegas”, y es exactamente la imagen que el contratista tiene cuando toma un contrato mal alineado. Se puede perder mucho tiempo y dinero en este tipo de contrataciones e incluso es un gran indicador de poco relacionamiento tener muchas conversaciones de cuestiones no importantes. 

Falta de transparencia en los costos*: 

   - Ejemplo de una empresa de TI y su proveedor de servicios de IT: Si la empresa de TI no tiene acceso a los detalles de costos operativos del proveedor, puede ser difícil evaluar si los precios son justos o si se están haciendo mejoras eficientes. Esto puede llevar a desconfianza y decisiones subóptimas. 

2. Métricas y KPIs mal definidos: 

   - Ejemplo de una empresa de manufactura y su proveedor de logística: Si las métricas clave de desempeño (KPIs) se centran solo en la entrega a tiempo y no consideran la flexibilidad, calidad o innovación, la empresa puede estar "conduciendo a ciegas" en aspectos críticos que afectan el éxito a largo plazo. 

3. Comunicación insuficiente: 

   - Ejemplo de una compañía farmacéutica y su proveedor de investigación clínica: Si las comunicaciones son escasas y las partes no comparten datos relevantes sobre avances y desafíos en tiempo real, ambas partes pueden perder oportunidades de optimizar el proceso de desarrollo de nuevos medicamentos. 

4. Falta de alineación en objetivos estratégicos: 

   - Ejemplo de un retailer y su proveedor de servicios de atención al cliente: Si el retailer está enfocado en la reducción de costos mientras que el proveedor se centra en la calidad del servicio, sin un entendimiento común y sin compartir información sobre las necesidades del cliente final, las decisiones tomadas pueden no ser las mejores para la experiencia del cliente a largo plazo. 

5. Tecnología y herramientas inadecuadas: 

   - Ejemplo de una empresa de servicios financieros y su proveedor de soluciones tecnológicas: Si la empresa financiera no tiene acceso a las herramientas y tecnologías que utiliza el proveedor, no puede monitorear efectivamente el rendimiento del proveedor ni realizar mejoras continuas basadas en datos reales. 

Estos ejemplos ilustran cómo la falta de visibilidad y la mala alineación de objetivos pueden llevar a que las empresas operen "a ciegas" 

DOLENCIA 09 

“Measurement Minutiae” 

El sello distintivo de la dolencia de "Measurement Minutiae” es tratar de medir todo.  Como dice el refrán, demasiado de algo bueno puede ser mal para tí. Esto se aplica tanto a los atracones de dulces de año nuevo como a la medición exhaustiva del desempeño de su proveedor. 

Las minucias (cosas de poco valor) que algunas organizaciones consideran necesarias para controlar son notables. No es raro encontrar hojas de cálculo con 50 a 100 métricas en ellos. 

En un caso del mundo real, un cuadro de mando para un acuerdo de subcontratación de gestión de instalaciones tenia una enorme cantidad de 550 métricas, mediciones mensuales. El gerente de relaciones con proveedores de la parte compradora estaba avergonzado de revelar el número total de horas-persona requeridas para crear las hojas de cálculo. 

El seguimiento de las métricas no es necesariamente un esfuerzo en vano si la organización compradora está obteniendo resultados positivos basados en la mejora realizada al hacerlo. Desafortunadamente, la experiencia ha demostrado que pocas empresas tienen la diligencia de gestionar las métricas que han creado activamente. Como Dolencia derivada del Paradoja de la Subcontratación, las minucias de medición reflejan la necesidad de mantener control absoluto a través de la ilusión de seguridad. 

Nuestra investigación (y otras) ha demostrado que la “Medición de Minucias” resulta de una falta de discernimiento sobre la importancia de medidas de éxito. Cuando los factores críticos de éxito para cualquier negocio se entienden completamente, el número ideal de métricas rara vez excede 5–10 indicadores clave de rendimiento. Reduciendo el número de las métricas le permiten a usted y al proveedor concentrarse en lo que importa, no simplemente lo que se puede medir. 

Como prevenir: 

Acordar mutuamente resultados claramente definidos y mensurables, no 

docenas de SLA detallados microgestionados por “Perros Guardianes” Luego, tómate el tiempo para establecer definiciones y cálculos para saber exactamente cómo se medirá el éxito de la relación. Un buen marco de desempeño no debe diseñarse como una biblioteca de planes de métricas exhaustivas, sino como una jerarquía de múltiples capas que  converge hacia el logro del éxito empresarial. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

La traducción literal de la dolencia “Measurement Minutiae” se puede entender “Medición de Minucias”, lo que nuevamente conduce a una falta de visión sobre cuáles son las prioridades en una relación entre Comprador y Proveedor, ¿las minucias o la relación? 

Esta dolencia no deja de recordarnos un ejemplo trágico de la aviación. El 28 de Diciembre de 1978 el vuelo 173 de United Airlines despegó del aeropuerto de Denver hacia Portland. Casi llegando a destino una falla en la luz del tren de aterrizaje tuvo toda la atención de los tripulantes de la aeronave durante casi una hora y no vieron que el consumo de combustible se había disparado mientras volaban en círculos, finalmente la aeronave se estrello en una zona boscosa de Portland, 10 personas fallecieron esa noche. 

A veces centramos tanto la atención en indicadores sin valor y todo el negocio o el servicio se van a pique. 

DOLENCIA 10 

“The power of not doing” 

“The power of not doing” es quizás el más triste de todas las dolencias. Muchas empresas caen en la trampa de invertir mucho en software sofisticado y cuadros de mando, pero luego no cumplir y usarlos para administrar el negocio. El dicho, "No puedes administrar lo que no mides” es cierto, pero si las métricas recopiladas no se utilizan para iniciar acciones correctivas para ajustar y mejorar el rendimiento, entonces no espere resultados positivos. 

Muchas organizaciones de compra establecen medidas simplemente por el bien de tenerlos en su lugar. No piensan en cómo los datos gestionarán la relación comercial. En un caso del mundo real, un gerente de relaciones con proveedores estaba muy orgulloso de mostrarnos el tablero automatizado de la organización para recopilar y medir rendimiento del proveedor, pero cuando se le preguntó cuál de las métricas quería decir y cómo se usaban los datos, el simplemente dijo: "Dios, No estoy seguro." 

Como prevenir: 

Medir conjuntamente las cosas que son más vitales para gestionar la relación comercial con éxito aprovechando la experiencia del proveedor para construir el más apropiado y relevante marco de rendimiento. Una forma es hacer lo que Dell y FedEx Services hicieron al reestructurar su contrato de logística inversa: 

Ellos "mapearon" sus más de 100 métricas existentes em relación a los resultados del negocio ¿Sus descubrimientos? Más de 80 métricas no se estaban utilizando y no contribuían a ningún resultado comercial positivo de manera significativa. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

La traducción de la dolencia 10 puede entenderse como “el poder de no hacer”. 

Tiene relación con la burocracia que, aunque a menudo es necesaria para fines organizativos, también puede verse en su versión negativa, es decir, un exceso de divisiones, reglas, controles y procedimientos que son redundantes e innecesarios para el funcionamiento de un sistema. 

Los controles excesivos y, por tanto, la burocracia, pueden generar rigidez, falta de flexibilidad y rapidez y, por tanto, paralizar el mejor desarrollo productivo. 

Y es bastante común en las relaciones tradicionales entre compradores y proveedores crear muchas métricas que llegan a ser excesivas y cuya importancia para el desarrollo de la relación y sus resultados producen efectos contrarios a lo deseado, resultando innecesarias. 

La propuesta de los autores es que comprador y proveedor trabajen juntos, estableciendo cuáles son los elementos más estratégicos y vitales para el éxito de la relación, pero no sólo utilizando los criterios de supervisión del comprador en relación al proveedor, sino aprovechando la experiencia de esto para construir sistemas de control más efectivos y productivos. 

Además, ¿qué tal pensar que menos es más? 

La sensación de control al ver un cuadro de mando integral es muy tentador. Por ejemplo, una empresa de retail demostró indicadores de ventas muy sofisticados y completos. Cuando se le preguntó cuanto tiempo tardaban en formar un vendedor para tener dichos resultados era de 2 a 3 años. Con lo cual al cruzar ese dato con la estrategia de expansión de la compañía era un cuello de botella. ¿De donde sacarían 50 vendedores adicionales para abrir 5 sucursales en 2 años? 

DOLENCIA 11 

“New Sheriff in Town Syndrome” 

Probablemente estés familiarizado con este escenario. Los nuevos paseos del “sheriff” a la ciudad, queriendo limpiar las cosas y hacerse un nombre. 

En las películas, este individuo suele ser el "chico bueno", y por el momento en que aparecen los créditos, los "chicos malos" están todos muertos, ensuciando el polvoriento camino del ahora pacífico pueblo. Final feliz. El chico bueno" ganado; los “chicos malos” perdieron. El "sheriff" cabalga hacia la puesta del sol. Desvanecerse a negro. 

Desafortunadamente, en el mundo de los negocios, a menudo ocurre lo contrario. “New Sheriff in Town” puede ser un pistolero, hambriento de poder. Un ejecutivo o una ejecutiva que busca realzar su nombre e imagen; a lo largo deel camino tirando socios/proveedores de buena reputación debajo del autobús por el nombre de “costos más bajos” o “una nueva dirección estratégica”. 

El nuevo sheriff busca ganancias a corto plazo para hacerse a sí mismo, se siente bien y a menudo se va en un instante a la siguiente compañía para repetir la situación. A veces, el Nuevo Sheriff viene del proveedor y trae conocimiento que puede ser usado contra el próprio proveedor, como sus márgenes. 

¿El resultado? Los proveedores que alguna vez fueron leales ya no confían en sus clientes. 

Como prevenir: 

Reconocer la dinámica y los posibles descarriladores de un Nuevo Sheriff. 

Asegúrese de que todos los nuevos alguaciles estén debidamente incorporados com el "por qué", "qué" y "cómo" trabaja su proveedor y qué lo hace efectivo. 

Demostrar el valor alcanzado hasta el momento y al que medida en que ha contribuido a la entrega de resultados comerciales. 

Por supuesto, si no tiene un sistema eficaz y de alto rendimento em relación con el proveedor, debería intentar algo nuevo, y ¡eso puede ser lo que recomienda el Nuevo Sheriff! 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

Esta enfermedad puede entenderse como “el nuevo delegado en la ciudad” y es muy común en las relaciones comerciales. 

Todo ser humano necesita mostrar su valor y eso no tiene nada de malo. Sin embargo, cuando se trata de estructuras colectivas que funcionan en una relación de interdependencia, cualquier orden excesiva o equivocada puede descarrilar un tren. 

Si bien es cierto que necesitamos innovar y que nada dura para siempre, incluso en una relación estratégica de largo plazo, es importante que los nuevos delegados sean conscientes de las características de esa relación, preservando sus conceptos principales. 

Hay que tener en cuenta que la relación que estamos evaluando -entre comprador y proveedor- se establece como una relación estratégica de largo plazo y "cambiarlo todo" sólo por la búsqueda de intereses personales de corto plazo, puede generar una gran afrenta a el proyecto como uno solo. 

Que importante es ponderar las relaciones estratégicas cuando un nuevo “Sheriff” o “Comisario” llega al pueblo. A veces no es el mas rápido con el revolver, sino con la estupidez. 

DOLENCIA 12 

“Strategic Drift” 

Incluso en los contratos y negocios aparentemente mejor elaborados las relaciones pueden sufrir de una dolencia común pero peligrosa: “Strategic Drift”. Esta dolencia ocurre cuando los compradores y provedores no trabajan para mantener su relación o hacer solo el trabajo necesasário para mantenerse al día y actualizar sus prioridades estratégicas mientras sucede el negóocio. En resumen, lo que alguna vez pudo haber sido una empresa de alto rendimento, la relación se ha desplazado a un lugar que ya no es deseable, o al menos no estar a la altura de su potencial. Con el fin de la Luna de Miel el “Strategic Drift” abre una nueva era que algunos llaman “relación descuidada." En esta fase, las prioridades cambian, las promesas anteriores se desvanecen en unm limbo, y los compromisos anteriores se convierten en ilusiones. 

El desvio estratégico generalmente ocurre después de una subcontratación de primera generación que ha funcionado con éxito, tal vez después de una cierta cantidad de la complacencia se establece a medida que las revisiones comerciales trimestrales se deslizan, o "derivan" a eventos semestrales o incluso anuales. Cuando esto sucede, se genera un circulo vicioso: los proveedores pueden perder de vista las prioridades y pueden volverse menos proactivos en impulsar soluciones a problemas o conectando los puntos para llegar a nuevas soluciones para nuevas prioridades. 

La empresa compradora cree que el proveedor no es suficientemente proactivo y busca nuevos proveedores, cuando en realidad ya tiene un buen proveedor justo en frente de él. Las partes simplemente no han hecho suficiente trabajo y comunicación para permanecer en la misma página. 

Como prevenir: 

Una estructura de gobernanza correctamente diseñada puede ayudar a prevenir el desvio estratégico.⁴  

Se utilizan seis prácticas para alinear organizaciones y evitar el desvio estratégico: 

1 | Una estructura de gestión escalonada establece un marco  organizativo que asegura la alineación vertical entre los ejecutivos y los empleados en las organizaciones encargadas de hacer el trabajo. 

2 | Asegúrese de que su estructura de gobernanza promueva e impulse esfuerzos transformativos. Esto se logra mejor con una organización de gobernanza respaldada por cuatro roles separados: 

x Gestión de la prestación de servicios, 

x Gestión de la transformación, 

x Cumplimiento del contrato, y 

x Gestión de relaciones. 

3 | Establecer protocolos de comunicación entre pares iguales mediante el mapeo de los individuos en la estructura usando un enfoque de alineación de a pares comúnmente conocido como  "dos en una caja". 

4 | Desarrollar una cadencia o ritmo de comunicación regular utilizando processos de medición y generación de informes formales y regulares( que deben incluir métricas que alineen el desempeño con la estratégia)  

Una relación mayor o más estratégica debe tener una revisión comercial trimestral formal y revisiones operativas mensuales. 

5 | Desarrollar un proceso para mantener la continuidad de las personas y recursos. 

6 | Crear un programa formal de gestión del desempeño 

Una vez que haya creado una estructura de gobernanza usando estos directrices, tome la decisión de poner en práctica su estructura de gobernanzcia, abrazar la naturaleza dinámica de los negocios y adaptarse a los cambios a medida que ocurren. Esto evitará la frustración entre el comprador y el vendedor y eliminar el potencial de desvio estratégico. 

NUESTROS COMENTÁRIOS: 

Aquí los autores quieren nuevamente resaltar la importancia de un sistema de gobernanza compartido y no sólo el sistema de gobernanza tradicional de supervisión del comprador sobre el proveedor. 

Recordando que, en el caso de la metodología Vested, el objetivo, al final, es obtener resultados que serán compartidos entre las partes, ya sean positivos o negativos. 

Por tanto, la lógica de las sugerencias de prevención radica en compartir.  Jamás una relación estratégica se logra sin comunicación. Durante los años de experiencia en el área de Supply Chain hemos visto innumerables casos de contratos muy bien hechos y que su eje estratégico se perdió en el camino. La revisión y compartir los resultados resulta la única solución para evitar esta dolencia. 

NUESTROS COMENTARIOS FINALES: 

El mercado actual camina, habla, respira y se alimenta de la idea de prácticas ESG, es decir, adaptar el sistema corporativo en su conjunto a prácticas que cumplan con la responsabilidad social, la responsabilidad ambiental y que consoliden un sistema de gobierno robusto, transparente, responsable y ético. 

Desde hace algún tiempo las empresas vienen reemplazando al Estado en la gestión de diversas cosas, incluidas las cuestiones sociales y ambientales. 

El Estado, estructuralmente en quiebra y, en el caso de latinoamerica, moralmente en quiebra, hace tiempo que no logra satisfacer las necesidades de una sociedad con una población en expansión, necesidades que emergen rápidamente y un entorno que sufre. 

Con ello, las empresas comenzaron a asumir roles de carácter público, ya no guiados únicamente por los sistemas estatales de inspección y sanción, sino por el control ejercido por el propio mercado y por ciudadanos más informados y atentos. 

Las empresas desempeñan hoy un papel tan relevante que sus prácticas de gestión y gobernanza ya no pertenecen exclusivamente a sus controladores, los accionistas⁵, sino que pertenecen a sus stakeholders⁶. 

Conceptos como Capitalismo Consciente⁷, o Capitalismo de Stakeholders⁸ dictan que una buena empresa, la que tiene o tendrá mayor valor en el mercado y, por tanto, será capaz de generar más recursos para sus accionistas, es aquella que, de manera equilibrada e integrada, sepa relacionarse y también distribuir resultados con sus proveedores, empleados y clientes, sin afectar el medio ambiente y la comunidad donde está ubicada. 

Y en la era de la digitalización, donde la información se transporta en fracciones de segundos, la vida de las empresas, su conducta, sus comportamientos, se reflejan instantáneamente en las redes, positiva o negativamente, aumentando o disminuyendo su valor. 

No es casualidad que Byung-Chul Han afirme que “transparencia significa la política de hacerse visible en el régimen de información. Quien sólo alude a la política de información pública de una institución o persona desconoce sus alcances. La transparencia es la coerción sistémica del régimen de información. El imperativo de la transparencia es: todo debe estar disponible como información. Transparencia e información tienen el mismo significado. La sociedad de la información es la sociedad de la transparencia. El imperativo de transparencia garantiza que la información circule libremente. No son las personas las que son verdaderamente libres, sino la información⁹. 

Aquí es donde entra en juego la importancia del elemento “relacional”. 

Saber relacionarse, mantener el equilibrio, satisfacer múltiples y mutuos intereses y expectativas, colaborar, pasa a tener valor en el mercado y, además, se convierte en una estrategia importante para mitigar y prevenir riesgos. 

Pero la relación de una empresa con sus stakeholders requiere conciencia, equilibrio, transparencia (otra vez), flexibilidad, pero también requiere método y métricas. 

En este sentido, ¿cómo es posible poner en práctica conceptos que parecen tan abstractos, sacándolos del campo abierto del discurso políticamente correcto e insertándolos en las actividades empresariales? 

Una de las opciones más tangibles y efectivas es construir contratos relacionales formales y conscientes. 

Pero es cierto que construir relaciones es algo diferente a construir contratos. Los contratos, decimos, son símbolos de alguna relación. Por lo tanto, ver la relación con antelación, darle un enfoque consciente, transparente, equilibrado y, por lo tanto, sostenible producirá seguramente contratos más equilibrados y no sólo transaccionales, que históricamente privilegian la cultura del capital y de la culpa. 

Si hoy el mercado prioriza la relación armoniosa entre las empresas y sus stakeholders –socios, proveedores, empleados, consumidores, medio ambiente–, ésta es la relación de la que estamos hablando. Y mantener y preservar estas relaciones, evitando un impacto negativo en sus marcas, su credibilidad social y ambiental y preservando su participación activa en el mercado, requiere inversión. Y también estamos hablando de responsabilidad. 

Por tanto, se puede concluir, en este nuevo momento social y económico, que para mantener protegido el patrimonio material e intangible de las empresas, debemos construir y preservar su capital relacional. 

Y, después de todo, si la transparencia es el principio rector de la sociedad digital, el capital relacional es, después de todo, “capital aberto”. En conclusión, comprender las enfermedades y prevenirlas preservará y desarrollará saludablemente, de hecho, este capital.

Ana Luiza Panyagua Etchalus es abogada en Brasil con amplia experiencia en relaciones comerciales y también es árbitro y mediadora de conflictos certificada por varias instituciones internacionales. Alumna de la professora Kate Vitasek y certificada en Contratacion Colaborativa por la Universidad de Tennesse(EUA), también dedica su trabajo a la construcción de contratos relacionales actuando como Neutral Contractual ( www.etchalus.com.br).

Simón Juan Agustin Puentes, de Argentina, es Ingeniero Industrial de formación con más de 15 años de experiencia en Logística y Cadena de Suministro, actualmente centra su trabajo en liderar Nuevos Negocios Tecnológicos en Petróleo y Gas.

Pablo Mocciola, licenciado en Informática y Ciencias de La Computación y con Master en Gestión Empresarial, tiene más de 25 años de experiencia en gestión de medianas y grandes empresas, con amplio conocimiento del mercado argentino de Petróleo & Gas, negociación de acuerdos estrategicos y análisis de mercado.

Notas y referencias

[1] La disonancia ocurre cuando hay una inconsistencia entre las actitudes o comportamientos

que se creen correctos y lo que realmente se practica

(https://pt.wikipedia.org/wiki/Disson%C3%A2ncia_cognitiva)

[2] For more information on the Vested sourcing business model, visit www.vestedway.com.

[3] See http://searchcio.techtarget.com/news/1173176/Gartner-Outsourcing-dealsbased-onprice-

aloneare-likely-doomed.

[4] This is the focus of UT’s “Vested Certied Deal Architect” program. (See

www.vestedway.com/vested-certied-deal-architects/.)

[5] Accionistas – son aquellos que invierten en una empresa, socios, accionistas, personas o

empresas que poseen parte del capital social.

[6] Stakleholders -Partes interesadas – son todos aquellos que tienen algún interés directo o

indirecto en la empresa y su continuidad como organismo productivo, por ejemplo,

inversionistas, proveedores, empleados, consumidores, sociedad, Estado.

[7] Mackey, John y Raj Siodia, Capitalismo consciente: cómo desatar el espíritu heroico de los

negocios, Río de Janeiro: Alta Books, 2018

[8] Schwab, Klaus. Capitalismo stakeholder: uma economia global que trabalha para o progresso,

as pessoas e o planeta (p. 323). Alta Books. Edição do Kindle.

[9] Han, Byung-Chul. Infocracia (p. 10). Editora Vozes. Edição do Kindle.