DILEMA CARNAVALESCO

Era víspera de Carnaval, más precisamente el viernes 13 de febrero —sí, viernes 13— cuando recibí el mensaje de un cliente cuestionando mi opinión sobre cómo conducir una relación de negocios ya en curso, especialmente en relación con una toma de decisiones altamente relevante.

Retrocedo en el tiempo. Diez meses antes, un consultor aliado recomendó mi nombre al mismo cliente —a quien identificaré como Empresa A— que necesitaba reconstruir una relación estratégica de suministro, tras haber sido informado de que yo abordaba los contratos de una forma distinta a la convencional.

El caso en cuestión trataba de una relación de casi 20 años de compra y suministro de un componente químico, un insumo utilizado en la composición de un producto final patentado y comercializado por la Empresa A. El componente químico era suministrado regularmente por la Empresa B.

La Empresa A había sido contactada por un gran grupo internacional que quería comprar el producto a gran escala, aplicando su propia marca en el sistema private label; es decir, el producto seguiría siendo fabricado por la Empresa A, pero se comercializaría bajo la marca del comprador extranjero.

La preocupación, por lo tanto, residía inicialmente en aumentar expresivamente el volumen del suministro e impedir cualquier interrupción en la continuidad de este. Asimismo, era necesario identificar la composición del producto químico suministrado por la Empresa B para permitir su aceptación en los sistemas regulatorios extranjeros.

La Empresa B, por tanto, debía abrir su secreto de negocio, su know-how, para que la relación, establecida 20 años antes por los fundadores de ambas empresas, pudiera continuar, esta vez con sus sucesores (ambas empresas con una cultura corporativa similar y dirigidas actualmente por los hijos de los fundadores).

Tras la presentación de los conceptos a ambas empresas y explicada la metodología, optaron por no involucrar a sus respectivos departamentos jurídicos, aceptando mi posición de NEUTRO CONTRACTUAL en la reconstrucción de la relación y la formalización de un contrato relacional entre comprador y proveedor.

METODOLOGÍA APLICADA Y ALGUNOS CONCEPTOS NECESARIOS

A pesar de trabajar actualmente con dos metodologías en la construcción de contratos relacionales, Contratos Conscientes® y Vested®, dado que tratábamos con una relación típica de externalización (suministro y compra), la metodología aplicada se extrajo del concepto VESTED [1], de la Universidad de Tennessee, especialmente las etapas denominadas GETTING TO WE, a fin de construir una relación estratégica altamente colaborativa.

A partir de una investigación pionera liderada por Kate Vitasek en la Universidad de Tennessee, se estudiaron algunos de los casos más exitosos de relaciones de externalización en muchas áreas diferentes. El proyecto de investigación, financiado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, investigó profundamente los factores que contribuyeron al éxito de estas relaciones.

Vitasek y el resto del equipo de investigación descubrieron que uno de los factores más importantes para explicar el éxito fue un enfoque radicalmente colaborativo conocido como la mentalidad “qué ganamos nosotros” (WIIFWe, por sus siglas en inglés). La mentalidad WIIFWe se basa en la creación de normas sociales con altos grados de confianza, transparencia y compatibilidad entre las partes.

GETTING TO WE se compone de cinco etapas:

1. Establecer la base de la confianza, transparencia y compatibilidad;

2. Construir en conjunto la Visión Compartida y los Objetivos Estratégicos;

3. Adoptar los Principios Fundamentales para la alianza;

4. Alinear expectativas e intereses;

5. Crear un sistema de gobernanza y realineamiento continuo (incluyendo un sistema de prevención y resolución de conflictos).

Como parte del proceso, además de otros aspectos que preceden a las negociaciones, se deben identificar los límites de cada una de las partes en la relación; es decir, aquellas fronteras que no pueden ser traspasadas, so pena de inviabilizar la relación.

La Empresa A afirmó que uno de sus límites era la información relacionada con la facturación; no quería abrir su información financiera. La Empresa B, por su parte, era más flexible en cuanto a abrir su información confidencial, su secreto de negocio, apertura condicionada, no obstante, a la construcción conjunta de un nuevo modelo de negocio.

Construida la visión compartida y los objetivos estratégicos de la relación en su nuevo formato, pasamos a la construcción de los Principios Fundamentales que, en el modelo de la UT [2], identifica seis normas sociales o morales cuya existencia combinada es la base de sustentación para cualquier relación de negocios: RECIPROCIDAD, AUTONOMÍA, EQUIDAD, INTEGRIDAD, LEALTAD Y HONESTIDAD.

Para refrescar conceptos, una norma social puede definirse como una regla no escrita que regula nuestro comportamiento en un determinado grupo social. Las normas sociales guían los comportamientos apropiados dentro de un contexto cultural o social específico. La adecuación a las normas sociales refuerza la confianza, la cohesión y la cooperación.

Una vez transformadas en principios fundamentales de la relación, las normas pasan a servir como guía del comportamiento de las partes y, por consecuencia, de sus tomas de decisiones. Se convierten, por tanto, en el código ético insertado en la relación y plasmado en el contrato.

DE LOS HECHOS SECUENCIALES DE LA RELACIÓN

En el transcurso del proceso, sin que el contrato principal se hubiera firmado aún, las empresas celebraron un NDA, un acuerdo de confidencialidad. Así, la Empresa B abrió su secreto de negocio, identificando de manera pormenorizada la composición del producto suministrado a la Empresa A.

La negociación involucró otro modelo económico: la Empresa A pagaría royalties sobre las ventas del producto final, tanto en el exterior como en territorio nacional. La organización del nuevo modelo de negocio con pago de royalties generó el dilema: la elaboración de la planilla con el volumen de ventas implicaría la necesaria apertura de la información que había sido protegida con rigor por la Empresa A desde el principio: la información financiera.

El miércoles anterior al Carnaval recibo el mensaje:

— Buen día, Ana, ¿todo bien? Tengo una duda y necesito tu opinión...

— Estoy pensando que todas las alternativas para organizar el sistema de royalties implican abrir la información financiera que desde el principio no queríamos abrir. ¿Qué te parece?

En realidad, la duda podría traducirse como un dilema relacional. Mi sugerencia, en forma de cuestionamiento reflexivo, tuvo en realidad una naturaleza confirmatoria de la intención que ya estaba trazada en el pensamiento del cliente: abrir la información financiera confidencial, como contrapartida y en reciprocidad a lo hecho por la Empresa B en relación con la composición de su producto.

— Voy a conversar con la otra socia y ver qué le parece a ella también, pues pienso que si omitimos la información estaremos faltando a nuestros principios de transparencia. Pronto te doy una respuesta.

EL DILEMA RELACIONAL

El concepto de dilema social es ampliamente estudiado en la psicología social, en la economía y en la teoría de juegos. Ocurre en situaciones donde los intereses individuales entran en conflicto con el bienestar colectivo. Simplificando: lo que es mejor para un individuo a corto plazo termina siendo perjudicial para el grupo (incluyendo al propio individuo) a largo plazo.

Según Elinor Ostrom [3], "dilema social" se refiere a una gran variedad de situaciones en las que los individuos toman decisiones en circunstancias interdependientes. Trasponiendo el concepto de dilema social a dilema relacional, se puede decir que se trata de un desequilibrio que puede surgir cuando las expectativas, necesidades o realidades operacionales de las partes dejan de estar en armonía con los principios fundamentales o la visión compartida establecida originalmente.

Un dilema relacional no es necesariamente una "ruptura de contrato", sino un punto de elección, una toma de decisiones pura y simple, y puede ocurrir en situaciones tales como cuando:

• Las partes enfrentan una situación no prevista en el contrato;

• Una de las partes siente que la aplicación literal de una cláusula vulnera un Principipio Fundamental (como la Equidad o la Reciprocidad);

• Cambios externos (económicos, políticos o sociales) tornan el comportamiento pactado anteriormente insostenible para la salud de la relación (recordando aquí que cualquier relación a largo plazo y, por ende, un contrato relacional, debe caracterizarse por la flexibilidad y la adaptabilidad).

Antes de ser un problema, el dilema puede verse de forma positiva. Funciona como un sistema de alerta temprana. En lugar de ignorar la tensión hasta que se convierta en un conflicto, el dilema relacional convoca a las partes a la reflexión y al diálogo abierto. Cabe señalar que, a diferencia del conflicto —normalmente centrado en el pasado—, un dilema está centrado en el presente y en el futuro.

No pretendo entrar en cuestiones demasiado teóricas, como discutir el concepto de buena fe objetiva como elemento basal que incluso debe ser antecedente al camino relacional. En realidad, este pequeño artículo fue escrito para celebrar el mejor viernes 13 de los últimos tiempos.

CONCLUSIÓN

Debo resaltar aquí mi entusiasmo al encontrar en el concepto relacional de construcción formal de los contratos una fuente de innovación adecuada a los tiempos desafiadores que hemos enfrentado, especialmente en Brasil, donde una crisis institucional y ética sin fin parece contaminarlo todo. Suelo llamarlo “desconfianza difusa”. Sí, está presente en todas partes y en todas las relaciones.

Reconstruir la confianza y auxiliar a las partes, como Neutra Contractual, ha sido un desafío reflexivo constante y enriquecedor. Además, ningún contrato convencional conseguiría convertir una relación tradicional de suministro y compra en una "cuasi sociedad".

El viernes 13, antes de las 10 de la mañana, recibí la respuesta:

Cliente: — ¡Buen día! Tras la charla entre los socios, decidimos abrir la información de manera transparente, mostrando los datos completos de facturación, de la misma manera que ellos hicieron con su secreto de negocio.

Ana Luiza: — ¡Sensacional! ¡No te imaginas la satisfacción que me da ver concretamente la incorporación de los principios ajustados en común! ¡Cada vez creo más en la metodología! ¡Muchas gracias por la confianza, una vez más!

Cliente: — Fuimos bien entrenados...

Me resistí a decir que iba a salir a celebrar y besar la camiseta, porque podría romper mi neutralidad al revelar mi pasión por el fútbol.

Transformé el "beso a la camiseta" (de seguidora apasionada por la metodología) en este pequeño relato, una forma de celebrar un viernes 13 de consolidación relacional.

[1] www.vestedway.com

[2] Universidad de Tennessee

[3] OSTROM, Elinor – Trust and reciprocity: interdisciplinary lessons from experimental research. Elinor Ostrom and James Walker, editors, 2002. Russell Sage Foundation, New York.